M.Sc. Marco Dobryn

Ingenieur im Technischen Gebäudemanagement

Von der Vision zu einer ergebnisbringenden Maßnahme ist mitunter ein langer und mühseliger Weg zurück zu legen. Davon ist auch das Geschäftsfeld des –  Technischen Gebäude­ma­nagements [kurz TGM] – im Spannungsfeld zwischen Auftraggeber, Auftragnehmer und dem eigentlichen Nutzer einer Immobilie nicht ausgenommen. Die Zielstellungen der Beteiligten sind dabei so verschieden, wie es sie an Anzahl den Rahmenbedingungen nach erfordert. Differierende Rahmenfaktoren führen jedoch sehr schnell zu einer mehrdimensionalen Gestaltungsherausforderung, wenn die Ergebisse dabei nachhaltig und wirtschaftlich sein sollen. Visionen und Konzepte, Stra­te­gieen und Methoden zur Umsetzung von spezifischen Anforderungen in akzeptierte Ergebnisse existieren, doch die vermeintlich oft so einfachen Prozess- und Arbeitsschritte wollen nicht recht zum Ziel führen. Das betrifft den Eingenbetrieb von Liegenschaften und noch viel stärker den teilweisen oder kompletten Fremdbetrieb durch FM-Dienstleitungsunternehmen. Beispiele hierfür geben das Vertrags­ma­nage­met, die Aspekte der Instandhaltung aber auch ein controlling­gerechtes Berichts­wesen, das die Steuerung aller Maßnahmen ermöglichen soll und eine rechtssichere Do­ku­men­tation erbrachter Leistungen im Rahmen der Betreiber­verant­wortung sicherstellen muss.

So ist zu beobachten, das bereits in der Planungs- und Designphase von Funktionen in Prozessen die Wirkung der Zusammenhänge zwischen Strategie und "smarter"‑Zielsetzung hinsichtlich eines für den Kunden entscheidenden und somit wert­schöp­fenden Ergebnisses, häufig unterschätzt und die Interdependenz der Ereignisse nicht in ausreichendem Maße in die System­be­trach­tung einbezogen wird. Das betrifft sowohl die horizontale Ebene der Schnittstellen zwischen den Geschäftsprozessen der Objekt- und Gebäude­bewirt­schaftung, als auch die Ebene der Teilprozesse. Beispiele hierfür geben das Betreiben, Dokumentieren oder auch das Informa­tionsmanagement. Analog dazu verhält es sich mit den Schnittstellen der vertikalen Beziehungs­ebenen. Hinzu gesellt sich im operativ Geschäft ein vermeintlicher Zeit- und Kostendruck i.V.m. den oftmals einhergehenden Massenproblematiken in der Umsetzung. Die gewünschte Qualität der Leistungen weicht von der empfundenen Qualität (meinst subjektiv) ab. Nicht selten wurden Qualitäten ohne bjektiv messbare Bezugsgröße vertraglich Vereinbart oder ausgeschrieben. So beginnen die Interpre­tationen der Vertragssteuernden und verbrauchen im Folgenden nicht ­kal­ku­lierte Ressourcen.

Ziel aller Beteiligten am Prozess muss es demnach sein, stringent "das Wichtige richtig zu tun" um es mit einem Zitat von Prof. Dr.‑Ing. Ulrich Bogenstätter auf den Punkt zu bringen. Die Anforderungen an ein modernes Public Real Estate Manage­ment (PREM) wachsen stetig. Sie erfordern neue, vernetzte und nachhaltige Sichtweisen auf eingeschleifte und zum Teil überholte Prozesse. Wie das für alle Beteiligten (AG und AN) sicher gelingen kann, wird anhand der nachfolgenden Praxisbeispiele aus meiner beruflichen Tätigkeit heraus erläutert. Der Betrachtungs­horizont beschränkt sich dabei vornehmlich auf die, in der Wissenschaft und Praxis be­kann­ten Strukturen im Technischen Gebäude­ma­nagement. Sie ergeben sich untern anderem aus der DIN 32736:2000-8 i.V.m. DIN 31051:2012-09, der DIN EN 13306:2010:12 aber auch der GEFMA 100-2 sowie der GEFMA 190. Alle samt definieren Leistungsanforderungen im TGM.

Beispiele

Quantitative Bewertung der Vermietung- nicht geschützt -
Geschäftsprozess aus Kernkompetenz
Technisches Gebäudemanagement [TGM] als Prozess verstehen
TGM - Eigenbetrieb vs. Fremdbetrieb
Der TGM-Vertrag und Allgemeinen Geschäftsbedingungen [AGB]
Ausschreibungs- und Vergabeunterlagen
Wertung von TGM-Betreiberkonzepten und Angeboten
Leistungs- und Vergütungsänderung im Dauerschuldverhältnis
Schlechtleistung im Dauerschuldverhältnis
Betriebsführung und Qualitätskontrolle
Controlling und Benchmarking von Facility Management Prozessen

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